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HACER O COMPRAR
Tomado del del libro Administración de Producción y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs, octava edición, Mc Graw Hill, 2000.
Una decisión estratégica crítica para cualquier firma es aquella centrada en el punto de hacer o comprar. El carácter completo de la empresa puede modificarse por su posición frente a esta decisión, que es de vital importancia para la producción y complejidad de una compañía. El pensamiento gerencial sobre este tema ha cambiado dramáticamente en los últimos años, debido al incremento de la competencia mundial, a las presiones para la reducción de los costos, a la disminución de los tamaños y al enfoque sobre las competencias básicas de la firma. Actualmente, la tendencia está orientada hacia la subcontratación, o sea, la búsqueda de proveedores externos de bienes o servicios que anteriormente se proveían dentro de la compañía.
Tradicionalmente muchas grandes organizaciones tendía a favorecer la opción de hacer las cosas, lo cual daba como resultado una integración regresiva y la propiedad de una larga gama de instalaciones manufactureras y de subensamblaje. Las grandes compras eran básicamente de materias primas, que se procesaban entonces dentro de la compañía. La gerencia actual tiende a favorecer la flexibilidad, el enfoque de las fortalezas corporativas, la cercanía al cliente y el mayor énfasis en la productividad y la competencia. Esto refuerza la idea de comprar fuera.
Sería muy raro que una organización fuera superior a la competencia en todos los aspectos de la manufactura o de los servicios. Comprando externamente, la gerencia de la firma compradora puede concentrarse mejor en su misión principal. Esta filosofía ha dado ya como resultado una considerable reducción del tamaño y una gran amplitud para las compras en el proceso. Teniendo al mundo entero como mercado, la responsabilidad del departamento de compras es buscar o desarrollar proveedores de talla mundial apropiados para satisfacer las necesidades estratégicas de la firma.
Un fenómeno norteamericano reciente ha sido la tendencia a comprar servicios externos que tradicionalmente se prestaban dentro de la empresa. Dentro de éstos están no sólo la seguridad, los servicios de alimentación y el mantenimiento, sino también la programación de computadores, la capacitación, la ingeniería, la contabilidad, los servicios jurídicos, la investigación, el personal e incluso la logística de los contratos y las compras. De esta manera ha evolucionado una nueva clase de compras que involucra los servicios.
¿Cuál debe ser la actitud de una compañía con respecto a este tema de hacer o comprar? Muchas organizaciones carecen de una política conscientemente expresada, pero prefieren decidir sobre cada tema en la medida en que surja. Además, puede ser difícil reunir datos contables significativos para realizar el análisis económico necesario para soportar tales decisiones.
Si fuera posible analizar la cuestión globalmente para cada firma, el problema debería formularse de la siguiente manera: ¿Cuál debe ser el objetivo de una empresa en términos de la cantidad del valor de oferta que debe agregar dentro de la misma como porcentaje del costo de un producto o servicio final y en qué forma? Un fuerte grupo de oferta favorecería una tendencia a las compras cuando los demás factores no son de trascendental importancia. Por ejemplo, una corporación encuentra que su capacidad de oferta en los mercados internacionales es como un activo competitivo que se ha despojado deliberadamente de ciertas instalaciones manufactureras comunes a todo competidor de la industria. En el recuadro siguiente se expone un buen ejemplo de cómo Microsoft ha subcontratado sus servicios de distribución.