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CASO: ABUNDANCIA DE AHORROS SIN EXPLOTAR
Tomado del del libro Administración de Producción y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs, octava edición, Mc Graw Hill, 2000.
Hace dos años, Microsoft Corp. decidió que era tiempo de reconsiderar la totalidad de su estrategia de producción y distribución para productos de consumo tales como Encarta y el Simulador de Vuelo. El gigante del software, Redmont, de Washington, siempre había fabricado y distribuido a través de sus propias plantas y de sus servicios de distribución en el área de Seatle.
“Teníamos graves problemas con la rotación de inventarios”, señala Wayne Hamilton, director de distribución en Norteamérica de Microsoft. “Necesitamos recortar nuestros inventarios y lograr productos de rápido mercado”. Microsoft le aplicó la reingeniería a su enfoque de fabricación, al igual que a su cadena de suministro logística.
Mejoró la exactitud de la proyección manufacturera mediante la instalación de un nuevo sistema de predicción de la demanda que toma los datos de las ventas con una unidad de mantenimiento de las existencias (Stock – Keeping – Unit) (SKU) de los distribuidores y la combina con el inventario disponible. El sistema le permite a la compañía mantener abiertos sus programas de producción hasta una semana antes de que el producto sea despachado y, al hacer esto, fabricar lo que el mercado va a consumir.
Microsoft necesitaba un fabricante que pudiera acomodarse a estos plazos de producción tan cortos, de manera que subcontrató la producción de los bienes de consumo con un productor de software tiene excelentes relaciones con sus proveedores de materias primas”, anota Hamilton. Como resultado, el fabricante estuvo en capacidad de reducir el tiempo de los cielos para la producción y entrega al centro de distribución de Microsoft, de entre cinco a seis semanas, a siete días.
En forma similar, la anterior red logística de Microsoft era lenta e insensible a los clientes, debido en gran parte a su ubicación en el Nordeste. “La mayoría de nuestros clientes se encuentran en el Medio Oeste y sobre la Costa Oriental”, señala Hamilton. “Pero nuestras instalaciones de distribución estaban en Seatle. Esto significaba que necesitábamos largos plazos para colocar nuestros productos en los principales mercados”.